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                        周云杰總裁:海爾集團要做一家“互聯網公司”

                        放大字體  縮小字體 發布日期:2016-06-20
                        核心提示:  傳統行業如今大談特談互聯網思維,而早在2000年,海爾集團董事局主席張瑞敏就拋出了一個當時看來聳人聽聞的觀點:不觸網,就
                           傳統行業如今大談特談“互聯網思維”,而早在2000年,海爾集團董事局主席張瑞敏就拋出了一個當時看來聳人聽聞的觀點:“不觸網,就死亡。” 如今的海爾,不是考慮如何順應互聯網潮流進行改革,而是想把自己徹底變成一家“互聯網公司”。
                         
                          3月25日,青島海爾股份有限公司發布了2013年度業績快報。業績快報中披露,2013年實現營業總收入864.88億元,同比增長8.3%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤41.44億元,同比增長26.75%。
                         
                          “我們很幸運。張總2000年就非常敏銳地給內部提出一個警示,‘不觸網,就死亡’。14年前提這個讓人覺得‘危言聳聽’。我問過他,他說當時也看不到就一定是這樣,但隱約感覺到網絡一定會改變世界,而且,企業和網絡不接軌,將來就沒有出路了。”海爾集團輪值總裁周云杰對記者說,得益于張瑞敏的預見和警示,海爾集團“觸網”比較早。“我們提出網絡化戰略是在2012年,而網絡化轉型更早。”
                         
                          網絡化戰略是海爾集團30年來經歷的第五個戰略階段。前四個分別是名牌戰略(1984—1991)、多元化戰略(1991—1998)、國際化戰略(1998—2005)、全球化品牌戰略(2005—2012)。四個戰略完成后,海爾成為世界白色家電第一品牌。
                         
                          “我們前四個戰略大約都用了7年時間,網絡化戰略是不是也用7年?我無法預計,但會一步一步走下去,每年都有一個里程碑。”周云杰說。
                         
                          網絡化戰略完成后,海爾會變成什么樣?周云杰的答案是:它是一個開放平臺,上面可以吸附很多的資源,任何想創業、想創新的主體都可以搭載這個平臺,這完全是一個互通、互融的互聯網公司。
                         
                          “用戶資源”為王 。 以滬、港兩家上市公司為支柱,海爾集團內部正在形成兩個大平臺。其中,香港上市公司海爾電器(海爾電器,1169.HK)被設計為“一個虛實融合的價值交互平臺”,周云杰介紹說,這樣一個平臺包括三個環節:一是交互環節,用戶參與產品設計,實現定制價值;二是交易環節,將網絡、APP、手機端,和線下實體店打通,用戶隨時隨地在身邊找到體驗中心;三是配送環節,送裝一體化,并提供很多增值服務。
                         
                          例如,購買了一臺海爾抽油煙機,配送并安裝后,用戶只需在網絡上對該次服務作出評價,便可獲贈一次免費檢驗家庭自來水水質的服務。
                         
                          通過這樣的服務,海爾目前已經有全國22萬個小區的水質數據,為用戶提供免費查詢服務的同時,并推薦凈水解決方案。
                         
                          “很多人認為回款是銷售的結束,用戶買了我油煙機,把錢收到,貨送到家就結束了。現在我們提出一個新的理念,回款是銷售的開始,我們可以提供更多的增值服務。”周云杰說。
                         
                          “在我們的平臺上,用戶可以根據房型圖配置解決方案,產品變成一個個的部件,你可以選擇推薦款,但如果覺得不好,還有一大堆備選菜單,有各種品牌,不僅是海爾的產品。我們只是提供一個開放的平臺。”周云杰說。
                         
                          家電行業競爭本就激烈,如果把競爭對手也放到自己的平臺上,更會加劇競爭,這樣的平臺對海爾來說價值在哪兒?
                         
                          “在用戶資源。”周云杰答道。他舉了亞馬遜的例子,“亞馬遜利潤并不高,前幾年還有虧損,但其市盈率非常高,接近1000倍。為什么它這么值錢、市場看好它?是因為它用戶數量、用戶資源非常多。”
                         
                          周云杰談道,“在互聯網思維下,絕對不能用一個企業規模大小、利潤高低來衡量這個公司有沒有價值,而要看兩個維度:財務指標、網絡價值。網絡價值就是用戶資源,不一定銷售產品才是價值,我們知道用戶在想什么、做什么,這個價值本身就非常大。”
                         
                          除了“平臺”,“交互”勢必成為海爾2014年的另一個熱詞。1月16日,張瑞敏在海爾集團2014年互聯網創新交互大會上明確提出,“無價值交互平臺的交易都不應存在。”
                         
                          “很多人做的互聯網經濟就是以價格為導向,做價格交易,我們提出價值交互。什么叫價值交互?就是用戶參與進來設計產品。”周云杰說。
                         
                          “假如我買了海爾的電飯煲,海爾是否能知道我偏愛吃哪種米、哪種口感?進而改進設計,以更好地滿足我的需求?”對于記者的提問,周云杰表示,這正是海爾下一步要做的,根據客戶需求來生產,把客戶納入到生產鏈條上來。
                         
                          目前,海爾集團在互聯網戰略下打造的一個平臺,是基于在滬上市公司青島海爾的智慧家庭解決方案平臺。
                         
                          “硬件百分之百變成軟件,每一個家電產品終端就是一個智慧終端,可以上網,機器和機器可以相連,機器和人可以對話。”周云杰說,在互聯網思維下來看用戶需求,應該是個性化的,用戶不再是被動選擇產品,而應該參與到企業管理、研發、制造、營銷,企業作為一個匯集各方資源的平臺,為用戶提供個性化定制服務。
                         
                          “現在談企業的互聯網思維,我認為互聯網思維最主要的就是用戶思維、開放的思維。用戶思維就是企業一定跟用戶零距離,中間沒有墻。互聯網思維下,生產者核心競爭力一定是用戶體驗經濟,是一種粉絲經濟。沒有粉絲就沒有品牌。開放思維是什么?不能封閉,真正成為一個開放的平臺,世界上一流的資源可以無障礙地進入平臺上來,而且資源一定是動態優化的。最終在此平臺上實現各方利益最大化。”周云杰說。
                         
                          “每輛配送車都是一個小微公司” 。更能體現海爾將成為一個“開放平臺”的,或許是一項叫作“車小微”的工程——每一輛配送車都將是一個小微公司,符合條件的單位和個人都可以加盟。
                         
                          周云杰告訴記者,“車小微”目前在山東膠州試點,未來將推向全國。
                         
                          在膠州試點時,海爾在配送車上安裝了GPS定位系統、POS機,還有定制的平板電腦,與后臺的數據庫連接,既能完成貨物的配送,還能現場給客戶展示海爾的各種服務。
                         
                          “家電服務點、經銷商,以及物流公司都可以加盟。海爾給他們訂單,給他們運營系統、派工系統、結算系統。車變成了小微公司,車主自己創造價值、維護價值。我們根據運營情況、用戶反饋來動態調整這個團隊。”周云杰說,“互聯網時代,不是提‘人人創客’嗎?‘車小微’就是創客公司。海爾變成一個創業平臺。”
                         
                          通過“車小微”,海爾首先得到一個龐大的、靈活的配送團隊——網絡時代的用戶對于送貨速度與服務的要求越來越高,“車小微”可以將海爾的日日順物流的配送能力進一步推進到“毛細血管”。
                         
                          同時,在“用戶為王”的時代,“車小微”也許會成為海爾抓住人心的一個利器。“‘車小微’就是個智能終端。理想狀況下,你下單之后半小時之內我們就會上門安裝。”周云杰把“車小微”稱作一項“殺手級應用”。
                         
                          這項“殺手級應用”的威力同樣來自于互聯網。“一是大數據,根據大數據分析,預測訂單。比如北京西城區的居民更喜歡哪些東西,我會把產品提前放在配送車上,車就停在你家旁邊,不然我怎么半小時就能送到?二是信息化管理,車載GPS,我知道每輛車在什么位置,通信管理系統可以按位置分配訂單,保證快速送達體驗。”周云杰介紹說。
                         
                          2008年,張瑞敏提出“砸掉倉庫”,實現“零庫存下的即需即供”。如今,海爾又可以驕傲地說,你有需求,貨物就已在路上。
                         
                          記者:海爾與阿里巴巴合資成立物流公司日日順,對海爾來說,意義在哪兒?
                         
                          周云杰:我們與阿里合作,主要從兩個角度來看:
                         
                          第一,合作的初衷是感覺到網上用戶對大件物流的口碑不好,用戶不滿意,我們想改變用戶的體驗,把市場的短板拉長,變成用戶體驗的亮點,而不是痛點。這么多年的企業管理過程中發現,你解決了用戶的痛點,就會打開一個大的市場。第二,從合作的目的和手段上來講,我們想建立一個引領大件物流的標準,將其變成行業標準,抬高門檻,讓所有從事這個行業的人都必須提高標準。建立一個引領大件物流的行業標準是手段,目的是改善用戶體驗。
                         
                          記者:去年4月,海爾集團開始實行“輪值總裁”制度,梁海山先生先輪值了一年,接下來是不是該輪到您了?
                         
                          周云杰:輪值的概念就是每人一年,主要是企業給我們一個鍛煉的機會,從更高的視野思考問題,提升我們的管理能力。具體工作上,海爾有兩個上市公司,梁總負責上海上市公司 (青島海爾,600690.SH),我負責香港上市公司 (海爾電器,1169.HK)工作。
                         
                          記者:外界更多地將此理解為“賽馬”,或者說“挑選接班人”,您怎么看?一年一輪會不會影響整個集團戰略的連續性,給具體執行層帶來困擾?
                         
                          周云杰:“賽馬”很正常,海爾的文化就是“賽馬不相馬”。我們在企業里一直處于“賽馬”過程中,不光是我們這一級,每一層級都在“賽馬”。張總提出的這種人才競爭的機制,很多企業都在學。
                         
                          海爾的管理思想是連續性的,不會因為換了哪個人而改變。不管是我輪值,還是梁總輪值,我們都是一個方向。更何況我們董事局主席、CEO是張總,怎么會出現這種情況?這只是外界猜測,不會出現這種情況。
                         
                         
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